Stara marka wie lepiej

W gruncie rzeczy nie sposób opisać procesu kształtowania się marki otwartej bez odnoszenia się do marek zamkniętych. A tych – nawet w dobie social media – jest całkiem dużo. Przede wszystkim dlatego, że marka zamknięta decyduje się na zachowanie władzy tylko dla siebie. Uważa, że zna klienta znacznie lepiej niż on sam, a jej decyzje nie podlegają dyskusji – firma będzie bronić ich nawet wówczas, kiedy jawnie uderza w swoich klientów. Tradycyjna marka jest tworzona przede wszystkim przez marketerów a zarządzana przez brand managerów. To oni inicjują konkursy i pilnują, by przebiegały tak, jak sobie to zakładali.

Celem marketingu marek zamkniętych jest przede wszystkim pochwycenie uwagi potencjalnego klienta. Kiedy klient kupi towar proces komunikacji zostaje zakończony. Klient staje się byłym klientem a poprzez to nie interesującym dla marketingu – przynajmniej do czasu kolejnej kampanii. Sam typ konsumenta jest natomiast ściśle określany poprzez badania marketingowe, tak aby towar był możliwie najbardziej dopasowany do jego potrzeb. Jeśli marka zamknięta chce dowiedzieć się czegoś o odbiorcy, najczęściej myśli o przeprowadzeniu jakiejś ankiety. Myśli od czasu do czasu, więc informacja zwrotna staje się niekompletna.

Nowa marka zna klienta

O ile cechą marek zamkniętych jest anonimizacja klienta, o tyle marki otwarte stawiają na coś zupełnie przeciwnego. Klient jest im dobrze znany – przede wszystkim dzięki swoim zachowaniom w społecznościach oraz generowanej informacji zwrotnej. Chyba podstawowym hasłem Open Brand jest „Be Human!” – bądź człowiekiem. Pociąga za sobą dwa ważne elementy stosowane w marketingu społecznościowym, który jest silnie związany z ideą marki otwartej. Pierwszym z nich jest personalizacja przekazu. Drugim – marketing szeptany.

Personalizacja przekazu to nic innego jak pokazanie żywych ludzi pracujących dla marki. Firma przestaje być tajemniczym monolitem a staje się miejscem pracy ludzi, którym po prostu na czymś zależy. W marketingu społecznościowym trend ten doskonale widać w sposobie prowadzania profili w serwisach społecznościowych. Przykładem może być Blip, w którym łódzka Fundacja Gajusz, czy mBank prowadzą swoje profile w „bardzo ludzki” sposób. Inne, reprezentowane m.in. przez czołowe polskie media, społecznościowy potencjał zamieniły w nieco bardziej nowoczesny kanał RSS.

Co dziwne, właśnie w profilach mediów i dużych firm widać całkowity brak komunikacji, skutecznie zastąpiony przez monolog. Tłumaczenia mówiące, że jest to typowy sposób prowadzenia profili informacyjnych nie są przekonujące. Wystarczy spojrzeć, w jaki sposób prowadzone są podobne profile marek takich jak np. Dell na Twitterze, którego celem również jest informowanie klientów. Okazuje się, że skutecznie można połączyć funkcje społecznościowe z informacyjnymi.

Tak jak marki zamknięte stawiają na przykucie uwagi klienta, tak marki otwarte pracują nad zaangażowaniem go w życie marki. Klient zaangażowany jest bardziej wartościowy z dwóch względów: staje się nieustającym źródłem informacji zwrotnej, jest klientem przez cały czas a nie jedynie w czasie trwania promocji (nie tak jak w przypadku marek zamkniętych, kiedy po zakończeniu transakcji klient odstawiany jest „na półkę”, do następnego razu).

Sztandarowym wyróżnikiem Open Brand jest współtworzenie przez klientów. Jest to jednocześnie element, którego najbardziej boją się marki zamknięte. Współtworzenie oznacza bowiem przeniesienie części władzy w ręce „bezimiennego tłumu” i zdanie się na jego dobre intencje. Marka zamknięta przyzwyczajona jest do pełnej kontroli nad tym, co robi i szczegółowego kształtowania swojego wizerunku. Tymczasem w przypadku marek otwartych wizerunek zaczyna „migrować” zgodnie z opiniami i oczekiwaniami odbiorców. Każdy problem musi wiec zostać rozwiązany publicznie i w przejrzysty sposób – inaczej „współudziałowcy” odpowiednio zareagują. A w wielu przypadkach publiczność nie jest pożądana, ponieważ… marka wie lepiej.

Otwieranie marki to nie tylko puste słowa, opierające się na „ideologiach” Web 2.0 i socialmedia. Otwarte podejście do klienta może przynieść bardzo konkretne rezultaty. Cytując Kelly Mooney i Nitę Rollins, autorki bestselleru „The Open Brand”, otwarcie marki skutkuje m.in. przyrostem dochodów, redukcją kosztów dotarcia do klienta, przywiązaniem odbiorcy do marki oraz pogłębieniem relacji. Przyrost dochodów marek otwartych związany jest przede wszystkim z postawieniem na klienta zróżnicowanego, w tym na społeczności – bardzo często dedykowane konkretnej marce. Dzięki temu produkt nie trafia do znacznie szerszego grona odbiorców, którzy przekonują się do niego m.in. dzięki pozytywnym recenzjom innych klientów (a ponad 75% klientów ufa przede wszystkim innym klientom, pozostałe 25% ufa reklamie). Pogłębienie relacji i zainwestowanie w zaangażowanie klienta sprawia, że staje się najlepszym ambasadorem marki.

Obniżka kosztów funkcjonowania marki związana jest również z częściowym postawieniem na tzw. crowdsoucing, popularnie nazywany „mądrością tłumu”. Mimo, że część specjalistów od marketingu uważa, że tego typu rozwiązania nie działają, z powodzeniem stosują je Dell (chociażby na stronie IdeaStorm.com) McDoland’s i Starbucks. We wszystkich trzech przypadkach model działania jest ten sam: czerpanie inspiracji z pomysłów społeczności. Z podobnych rozwiązań korzysta również koncert Procter&Gamble, który – jeśli wierzyć statystykom – dzięki crowdsourcingowi generuje ponad połowę obecnych zysków.

Otwieranie z konieczności

Dwie rewolucje, które powoli opanowują świat: technologiczna i przewrót w myśleniu (klientów) siłą rzeczy wymuszają otwieranie się marek. Rewolucja technologiczna wymusza przenosiny marek do Sieci i zamianę tradycyjnych form reklamy na materiały cyfrowe. Przewrót w myśleniu pociąga za sobą określone oczekiwania względem marek. Pokolenie nazywane przez Mooney iCitizen, przez Stone’a eGeneration a przez innych badaczy pokoleniem Millenium (a także, nieco młodszą, Generation Me) wymaga od marek liczenia się z opinią odbiorców. Wymaga słuchania. Takie podejście przynosi określone efekty. Jeszcze 20 lat temu firma taka jak Apple pewnie ukrywałaby informację o tym, że część jej produktów została wytworzona przez dzieci. Dzisiaj sama podaje taki informacje i wprowadza procedury zaradcze. Dzieje się tak, ponieważ zamykanie marki z dobie otwartości niesie z sobą konkretne ryzyko przeliczalne na pieniądze.

O tym, jakie szkody może nieść ignorowanie swoich klientów przekonało się Volvo. Freya Svensson, Amerykana szwedzkiego pochodzenia, w 2009 zamieściła na You Tube piosenki, w których opisywała swoje kłopoty z wadliwym autem i brak pomocy dealerów. Drobna blondynka z hełmem wikinga na głowie założyła blog oraz profil na Facebooku a jej historia trafiła na pierwsze strony serwisów internetowych… w których znajduje się do dzisiaj. Właśnie takich zachowań boją się marki zamknięte. Marki, które postanowiły się otworzyć, muszą nauczyć się zarządzać ewentualnym ryzykiem. Przejrzystość wymusza zresztą charakter współczesnego Internetu. Doskonałym przykładem mogą być działania oceanarium Sea World (Orlando, Floryda), gdzie w lutym 2010 orka zabiła trenerkę. Błyskawiczna reakcja w serwisach społecznościowych i poinformowanie ludzi o wydarzeniach zapobiegło plotkom. Z drugiej jednak strony do końca nie zapanowano nad falą komentarzy obrońców praw zwierząt, którzy oskarżali park rozrywki o trzymanie zwierząt w niegodnych warunkach.

Przykładem sukcesu wywołanego otwartym – i niestandardowym – podejściem do klientów jest natomiast kampania BlendTec. Bliżej nieznana firma produkująca miksery umieściła w internecie cykl filmów wirusowych, w których jeden z szefów miksował na pozór dziwne przedmioty. Udowodnił w ten sposób, że produkty Blendec są w stanie roznieść w pył iPhone’a, iPoda, kamerę wideo, narty i kilka innych „drobiazgów”. Tym sposobem firma zyskała stworzyła nie tylko silną markę. Obecnie wykorzystuje social media do wprowadzenia na rynek kolejnych produktów oraz wsparcia ich innowacyjności.

Idea Open Brandu zaczyna również rozumieć Pepsi. Mówię tu nie tylko o kampanii Refresh Everything, która zawitała do Polski (działania prowadzi łódzka agencja Digital One). Równie ważną sprawą jest… zmiana nazwy Pepsi z krajach hiszpańskojęzycznych. Regionalne nazwy napojów – „Pecsi” w Argentynie oraz „Pesi” w Hiszpanii – są łatwiejsze do wymówienia dla potencjalnych klientów.

Open Brand wymaga elastyczności w podejściu do marki. Oczywistym jest, że nie jest przeznaczony dla wszystkich typów biznesu (trudno wyobrazić sobie sprzedawanie w ten sposób np. stalowych hal). Przykłady Della, brytyjskiej marki odzieżowej howies® czy chociażby kampanii prezydenckiej Baracka Obamy pokazują, że otwarte podejście po prostu dobrze działa.

Z drugiej strony przykłady spóźnionych reakcji Amazonu, skrytykowanego za wykreślanie z wyników wyszukiwania książek dla gejów i lesbijek dowodzi, że podejście zamknięte potrafi generować realne straty. Wskutek oburzenia opinii publicznej taką formą cenzury– oraz internetowej akcji znanej jako #amazonfail – Amazon odnotował wówczas 2-procentowy spadek sprzedaży.

Ideę oraz mechanizmy rządzące marką otwartą najłatwiej zapamiętać rozwijając skrót O.P.E.N.: O – On demand (na żądanie); P – Personalisation (personalizacja) E- Engagement (zaangażowanie) N –Networked (połączenie z Siecią). Marka otwarta to taka, która pokazuje swoje ludzkie oblicze, jest dostępna dla klienta zawsze, o każdej porze i przez dużą liczbę kanałów, stawia na zaangażowanie odbiorców część konsumentów przekształcając w prosumentów. To w jaki sposób marka osiąga swój cel jest uzależnione od tego, jak bardzo jest elastyczna i autentyczna.

Artykuł – w nieco zmienionej formie – ukazał się w kwietniowym numerze „Marketingu w Praktyce”

————–

fot. The Open Brand/Kelly Mooney i Nita Rollins

Strategia Błękitnego Oceanu, czyli o co chodzi?

W przypadku biznesu celem nadrzędnym jest zysk i co do tego raczej nikt nie ma wątpliwości. Te zaczynają się wówczas, kiedy pada pytanie: w jaki sposób osiągnąć największy możliwy (a tym samym najbardziej długotrwały) zysk. To właśnie miejsce Błękitnego Oceanu.

Sam termin pojawił się w 2004 roku w artykule Blue Ocean Strategy autorstwa W. Chan Kim i Renée Mauborgne. Rok później ukazała się książka pod tym samym tytułem – w ciągu kilku lat została przetłumaczona na ponad 40 języków i znajduje się na półkach większości managerów. Podobnie jak materiały na temat filozofii Kaizen, NLP i AIDA.

Moim zdaniem słowo „strategia” jest tu poważnym nadużyciem i warto raczej używać terminu „koncepcja”. Przychylając się do głosów krytyki, twórcy pojęcia BOS nie poddali swojego pomysłu falsyfikacji, więc nie zastosowali metody naukowej. Oznacza to, że jest to raczej „widzimisię” – podobnie, jak ten wpis.  Nie zmienia to jednak faktu, że BOS przemówiła do wyobraźni  milionów właścicieli firm, którzy usiłują stworzyć swój własny Ocean. Na swojej drodze napotykają jednak poważną przeszkodę – Czerwony Ocean. Pomysłu Kim i Mauborgne nie da się zrozumieć bez opisania drugiej strony medalu.

Grasz w Czerwone?

Większość firm na rynku (wg badań ok. 86%) stosuje strategię Czerwonego Oceanu, nazywaną również Krwawym Oceanem. Krew leje się tam, gdzie trzeba walczyć, a współczesny rynek zdecydowanie jest miejscem wojny. Konflikty stają się coraz silniejsze i częstsze, im bardziej zwiększa się nasycenie rynku (czyli kiedy np. każdy Polak będzie miał swój telefon komórkowy i super pastę wybielającą zęby). Dużą rolę odgrywa w tym podobieństwo produktów, zmniejszająca się innowacyjność (bo ile nowości można wymyślić w przypadku tubki pasty) i wzrastające koszty (dlatego nawet książeczki dla polskich dzieci są teraz drukowane w Chinach).

Tymczasem Błękity Ocean oznacza coś zupełnie przeciwnego. Nie ma walki w rozumieniu wolnorynkowym. Produkt (marka) są jedyne w swoim rodzaju i nie muszą z nikim konkurować. Piękne idee głoszą, że Błękitny Ocean możesz odkryć nawet w najbardziej nasyconym rynku. Jak? Skupiając się na wartościach i podchodząc do produktu od strony wyższych potrzeb. Zarządzanie w BOS opiera się o coś, co nazywa się „innowacją wartości” – to właśnie racja istnienia Błękitnego Oceanu.

Słowo o Apple

Spójrzmy na Apple – encyklopedyczny przykład stworzenia własnej przestrzeni rynkowej. Komputery są znacznie droższe niż zwykłe PC. Podobnie ma się sprawa z odtwarzaczami muzyki i telefonem. W rzeczywistości dziesiątki innych marek pod względem parametrów technicznych przebijają produkty Apple. Wartością jest jednak nadgryzione jabłuszko.

Kupując produkt Apple, w rzeczywistości  nie kupujesz tylko komputera „bez kabli”; nabywasz dobre samopoczucie, dumę, okazję do lansu, poczucie uczestnictwa w elitarnej społeczności itp.  W Blue Ocean Strategy najważniejsza jest „otoczka”, która kosztuje najmniej – pozwala tym samym na utrzymanie niskich kosztów produkcji  przy jednoczesnym zwiększeniu zysków.

Moim zdaniem istnieje tu jeden problem – w rzeczywistości Blue Ocean na przykładzie Apple dotyczy iPoda, który stał się kultowym odtwarzaczem muzyki (ok. 60 % rynku). Mianem „kultowych” określono również iPhona, ale to raczej kwestia „kultowości” marki. Marki, która musi walczyć na rynku tak, jak każda inna firma – pływając w Czerwonym Oceanie.

Doskonałym przykładem jest wejście na rynek systemów Vista (uczcijmy to minutą ciszy) oraz Windows 7. Za każdym razem Apple wypuszczał swoje „wirusy”, w których Apple był rześkim i energicznym młodzieniaszkiem, zaś PC/Windows to stary, gruby ramol. Ostatnia reklama Apple jest jedną z najbardziej agresywnych i bardziej przypomina mi reklamówki PiSu.

Do tego dochodzą nieco żenujące komentarze w stylu „nowy system jest kiepski, więc Maki kupi więcej klientów” (nie wiem, jak Wy, ale ja wolę zapłacić 3 tys. za laptopa z Win 7 niż 6 tys. na podstawową wersję McBooka).

Pomijając jednak kwestie ideologiczne (kto co lubi), obecne działania Apple bardziej przypominają krwawą walkę niż pływanie w Błękitnym Oceanie.

Kłopot  z Błękitnym Oceanem

Myślę, że w działaniu Apple ujawnia się podstawowy kłopot Blue Ocean Strategy. Założenia były proste: pływasz w swoim oceanie, dbając o to, aby użytkownicy otrzymali jak najwięcej innowacyjnych wartości.

Tymczasem BOS okazuje się raczej błękitną bańką powietrza, która unosi się w czerwonej głębi. Nie możesz jej dopompować, bo bańka pęknie i  wszystko zaleje czerwień. W moim mniemaniu BOS sprawdza się więc jedynie do pewnego momentu – potem trzeba chwycić za tradycyjny oręż i… wyśmiać konkurencję.

Dobrym przykładem „pękania bańki BOS” jest Ford. Jak podali  Kim i  Mauborgne, Ford był jedną z pierwszych marek działających w oparciu o strategię Błękitnego Oceanu. Obniżając cenę swojego modelu T z 850 do 290 dolarów, Ford sprawił, że ludzie przerzucili się z bryczek na samochody. Dodatkowym powodem sukcesu marki był również… brak końskich kup na ulicach. Ale do czasu. Bo wystarczy zadać sobie pytanie: gdzie teraz znajduje się Ford?

Ocean w Błękicie i Czerwieni

Wielu krytyków BOS zwraca uwagę na to, że twórcy tego pojęcia podzieli świat na czarny i biały: stosujesz BOS – wygrywasz, nie stosujesz – tracisz. Tymczasem tworzenie wartości dodanej – przywiązania do marki, wrażenia elitarności itp. -  daje najlepsze efekty, jeśli jest stosowane razem z tradycyjnymi – czerwonymi – metodami. Jakby nie patrzeć, konkurencja jest czynnikiem motywującym do rozwoju. Oznacza to, że firmy stosujące BOS mają świadomość, że to jedynie jeden ze sposobów dojścia do celu.

Praktycy zwracają również uwagę na kwestie związane z  klasycznym (oczywiście czerwonym) planem marketingowym. Strategia wiąże się z dopasowaniem do „reguł gry”. Bez niej, jeśli ze swojego Błękitnego Oceanu wypłyniesz na „otwarte wody”, szybko zeżrą Cię rekiny.

Wreszcie, Czerwony Ocean przez cały czas zasilany jest błękitnymi wodami. Tylko idiota może sądzić, że „czerwoni” managerowie nie wykorzystują nowych nurtów takich jak np. zmiana w podejściu do sprzedaży. Celem każdej firmy jest sprzedanie jak największej ilości swojego towaru i wyróżnienie się na tle konkurencji. To, w jaki sposób się to osiąga jest już zupełnie inną sprawą.

Ostatecznie  BOS sprowadza się do koncepcji, którą można wykorzystać w wojnie po to, aby ją wygrać. Ale wojen nie wygrywa się w pojedynkę.

————-

Photo by hermanusbackpackers/www.flickr.com

Nazwa Brand 3.0 jest u nas mało znana. Nad Wisłą znacznie bardziej popularne jest określenie „marketing społecznościowy”. Jeśli jednak wierzyć fanom tego nurtu, Brand 3.0 to coś znacznie więcej:

(…)Idziemy w stronę nowego społeczeństwa  – społeczeństwa semantycznego, jedynego, które rozwija nasze człowieczeństwo . (…)Tworzymy nowy rodzaj Sieci…

Fragment tego „manifestu” pochodzi z LinkedIn. Prawda, że nieco sekciarsko?

Abstrahując od powiązań (nie)religijnych, nazwa Brand 3.0 ma podobne korzenie jak Web 2.0. Chodzi no kolejne fale rozwoju – o nowe spojrzenie na stary problem. Antony Brewerton, w krótkim tekście poświęconym Brand 3.0 w … bibliotekoznawstwie, mówi o 3 falach w historii kształtowania marki:

1.    Marka jako równoznaczna z gwarancją jakości produktu (trwa od rewolucji przemysłowej do dzisiaj i raczej nigdy się nie skończy)
2.    Marka umożliwia wyrażanie siebie i własnej osobowości  (trwa mniej więcej od lat 60-tych XX wieku )
3.    Brand 3.0 – marka jako partnerstwo z konsumentem, wzajemna komunikacja, udział klienta w kształtowaniu wyglądu marki, polityki firmy itp.

Brewerton dodaje również, że Brand 3.0 korzysta z zaplecza wypracowanego przez Web 2.0. W tym przypadku chodzi oczywiście o serwisy społecznościowe, które znacznie ułatwiają komunikację w klientem.

Jednak oprócz marketingu społecznościowego, na Brand 3.0 składają się również: wykorzystanie stron internetowych firmy, blogów, wyszukiwarek. Należy do tego dodać również bardzo tradycyjne narzędzia – reklamę (zarówno w mediach jak i na odrębnych nośnikach), uczestnictwo w targach i wystawach a także rozdawanie próbek. Innymi słowy: Brand 3.0 to nowy etap kształtowania marki będący odpowiedzią na rozwój Internetu. Nie oznacza jednak rezygnowania ze sprawdzonych formuł.

Czy jednak nowatorski?
Podobieństwa między Brand 3.0 a Web 2.0 nie kończą się na cyferkach i etapach rozwoju. Wspólna jest również forma krytyki. Przeciwnicy Web 2.0 uważają, że ten nurt ma raczej charakter marketingowy. Web 2.0 funkcjonuje tylko jako nazwa, zaś to co się z nim powszechnie wiąże (kreowanie treści przez internautów) to etap naturalnego rozwoju Internetu. Podobnie ma się sprawa z Brand 3.0. Marketing i branding wykorzystują wszelkie dostępne metody reklamy. Dlaczego więc serwisy społecznościowe miałyby uniknąć tego losu?

Bo – jeśli wierzyć zwolennikom Brand 3.0 – chodzi tu o coś więcej. Na czoło wysuwają się hasła takie jak szczerość, prawdziwość i szacunek. W tradycyjnym marketingu chodzi o sprzedaż. W Brand 3.0 sprzedaż towaru jest tylko jednym z elementów relacji firma-klient. Nie ma co ukrywać – elementem najważniejszym , jednak osiąganym przy pomocy innych technik.

Czytając o Brand 3.0 – między innymi na Brand30.net – odnoszę wrażenie, że to nurt nieco anarchistyczny. Widoczne jest to przede wszystkim w „niechętnym” nastawieniu do międzynarodowych korporacji. Według zwolenników nurtu, koncerny niszczą niezależność marek  niszcząc tym samym ich historię. Z kolei właśnie historia produktu jest jednym z elementów stanowiących o jego  sile.

Z drugiej strony teoretycy Brand 3.0 nawołują  do pokojowego współistnienia firm i marek. W ich mniemaniu marketing powinien zrezygnować z drapieżnych technik i materiałów o kiepskiej jakości, zaś marki – z wojen cenowych itd. Brzmi to jak (marketingowy) raj na ziemi.  Swoją rolę w ukształtowaniu tego podejścia ma  również światowy kryzys.

Wszystko rozbija się o konsumentów. Z założenia, w obliczu kryzysu, mieli znacznie bardziej racjonalnie kupować towary i usługi.  Właśnie kryzys miał zapoczątkować koniec konsumeryzmu i doprowadzić do upowszechnienia świadomej konsumpcji. Jakkolwiek założenia są bardzo szlachetne, to teoretycy Brand 3.0 chyba nie docenili kryzysu.

A co z praktyką?
Zasady sygnowanie przez Brand 3.0 nie są może oryginalne, ale warte zauważenia. Szczególnie, że w na Zachodzie – wolno, ale jednak – nurt zdobywa coraz szersze poparcie wśród konsumentów. Czy jakieś firmy wprowadziły już takie zintegrowane zarządzenie marką? Po działania nastawione na interakcję sięgnął chociażby irlandzki Guinness. Nie jest to jednak kwestia ideologicznego wyboru, tylko konieczności. Firma zaczęła dostrzegać, że istnieje coś takiego jak zmienność nawyków.

Z kolei Del Monte, opierając się na badaniu przeprowadzonym wśród członków serwisów społecznościowych wypuściła na rynek nowy produkt – karmę dla psów o kształcie smażonych jajek i bekonu.  Tak – to jest możliwe tylko w USA . Dowodzi jednak, że pewne elementy Brand 3.0 przenikają do myślenia marketingowego. Czas pokaże czy „wsłuchiwanie się w potrzeby klientów” przyniesie konkretne pieniądze.

Z pewnością za element Brand 3.0 można uznać CSR (Corporate Social Responibility), czyli Społeczną Odpowiedzialność Firmy (SOF/SOP). Marka to nie tylko produkt. Dobra marka pozwala na zrobienie dobrych rzeczy – aby tak się stało przedsiębiorstwo musi angażować się w życie społeczności. Swoje programy CSR mają już nie tylko światowe marki, takie jak Danone czy IKEA, lecz również znacznie mniejsze firmy (np. Biedronka). Niezależnie od tego czy CSR jest uznawane za narzędzie PR (nieumiejętne stosowanie sprowadza je właśnie do Public Relation), idea CSR rozszerza istnienie marki poza sklepowe półki i wykracza poza świadomość konsumenta.

Czy Brand 3.0 jest głupie?
Z pewnością nie. Jest raczej niezrozumiane.  Idea Brand 3.0 rozbija się  o żądania natychmiastowych efektów w postaci wpływów do kasy. Tymczasem zintegrowany branding proponowany przez 3.0 wymaga czasu i postawienia na interakcję z ludźmi. Przeciętny sprzedawca stara się natomiast jak najwięcej od ludzi wyciągnąć, nie dając w zamian nic poza produktem . Jednym z podstawowych haseł Brand 3.0 staje się bezpieczeństwo i bliskość. Marka to nie tylko zysk mierzony w pieniądzach – moim zdaniem właśnie o to chodzi w tej idei.

——————

Photo by flaivoloka